医药企业营销：三个整合一条出路

B公司经历了业绩急剧下滑的2年而元气大伤。公司新任销售老总L总受命于危难之中，面对产品价格混乱、公司信誉下降的现状，L总没有大刀阔斧地大换血，而是根据多年对B公司产品的了解，决定先恢复人气，提升销售员对公司的信任感。

L总来到公司的第一天，就召开了全体销售员会议。5分钟的讲话赢得了销售员3次掌声，在L总看来，这支队伍还是能打胜仗的，销售员并没有出现那种企业不行、人心涣散的神情。下午，他和各省区经理见面，邀请当地经销商经理，合理定位3个主品种的价格，既考虑厂家毛利，又兼顾商家的接受程度，改变了过去那种一味迎合市场降价导致企业亏损、十几个品种轮番生产既增加成本又无产品优势的所谓“东方不亮西方亮”的运作模式。3个拳头产品定死价格，严格管控，尔后暂停发货1个月，消化现行的市场库存，保证新价格的顺利执行。

（按：1个月不发货未必能解决提价并高度去库存化问题，否则，企业只需要兑现销售政策、调整销售策略就能解决问题。）

在强控价格和渠道的基础上，L总首先兑现拖欠3个月的销售员提成和业务费用，以稳定人心，推出了“三个整合”的营销思路。

1.人员整合。经理和销售员双向选择，形成具有战斗力的销售团队，调动每一个销售员的积极性。以往，省区经理经常调动，加上分配不公，出现一些经理和业务员之间不和谐的音符，影响了市场开发。双向选择使一些省区经理又回到原来熟悉的市场和经营团队中，业务员的积极性由此而提高。当然，在整合的过程中，也有一些经理因缺少团队精神，工作作风简单粗暴而被业务员抛弃。

（按：双向选择给了一线代表选择销售经理的权限，但要注意，一线代表的选择也是有偏颇的，尤其是在一个业绩已经下滑两年的团队中，坚守的代表如果不是忠诚度过高就是随波逐流者众。被选出来的销售经理，也许有的确是德高望重的，但估计更多的是老好人，因为在这2年中，有追求改变现状的，除了一部分省区经理经常调动，加上分配上的不公平，出现了一些经理和业务员之间的不和谐音符外，也许还有更多的是对销售代表提出改变要求的精英。在业务费用和提成都拖欠了3个月的环境中，这样的经理和一线代表的关系可能恶化，双向选择也有可能错杀了这一类经理。）

2.品种整合。首先，确定3个品种为大流通品种，做大物流配送，选择九州通、新龙、科伦等大型医药批发企业，以良好的品种口碑，重新挤占全国的市场份额，争取销量占公司总销售的80%以上，从规模上提升B公司的知名度，解决吃饭问题。

其次，挑选3个有市场潜力的独家品种，专攻OTC市场，抓住品种的卖点和优势差异化销售。比如针对市场上感冒药品种众多的局面，B公司推出新品，打出女人专用、产后专用感冒药等卖点，迅速脱颖而出。

通过OTC市场的操作，培养一支OTC市场的促销队伍。刚开始组建队伍时，L总聘请OTC专家给省区经理和业务员培训，用理论和经典案例提升素质，重建一支队伍，区别于做大物流的业务员，借助当地经销商网络，做好OTC品种的促销。

最后，推出1～2个疗效确切、有操作空间又在医保范畴内的独家品种，开拓二级以上医院的临床市场，做高端客户，挤进新特药市场领域。

从两个进入医保的省份开始，以新品上市会为契机，通过卫生部门，召集各医院院长和专家，借用媒体宣传，免费赠药，打进医院。再通过医生使用，以确切的疗效和良好的售后服务，逐步被广大患者所接受。

（按：产品整合比较成功，对企业的产品划分和后续发展都打下了进可攻、退可守的良好基础。）

3.市场整合。当前市场按ABC分成重点市场、一般市场和空白市场。前两年，由于销售人员较多，企业启动了全国市场，后因经营决策失误、不能及时兑现费用，导致一些销售员离去，出现了一些空白市场。所以，L总先让一些成熟的销售员带一些新销售员，巩固好目前的重点客户，保证公司基本任务的完成；再让一些老销售员把目前做的小市场慢慢盘活起来，开发一些新的客户，增加销量；空白地区先采用兼职方式，借鸡下蛋，吸引其他公司销售员帮助启动和开发市场，再用比较好的销售政策，让这些销售员加盟公司，从而完成全国市场的布局。

（按：关于渠道的整合及空白市场的开拓，如果仅仅靠没有新投入的队伍建设，没有相关的资源配套也很难成功，尤其是空白市场，第一轮铺货的阶段可以带来销售数据的提升，但仅靠自己人员的力量推进，而不是销售网络本身的张力和市场发展的自身趋势，这样的开发本身就很难成功。即便成功了，一两年之后因滞销而导致的退换货将层出不穷。）

为了确保“三个整合”思路的顺利推行，L总采用了相对灵活的销售政策。在任务制定和经销商协议的签订中，指标只是一个对市场潜力的认知，不作为考核和返利依据，销售员和经销商没有任何压力，在比较宽松的环境中尽力做市场，倡导无压力营销。

（按：不给区域销售压力只能是在前期过度从严的环境下纠偏的一个短期行为，胡萝卜后面没有大棒的约束，是没有长久效果的。任何职业都有自己的天职，销售的天职就是帮助企业分解销售压力，实现产品从企业到消费者手中的过渡，这个天职不能因为任何整合而有所失色。因此，关于人员的整合，L总后续最好能有跟进的考核措施。）

其实“三个整合”都是为了一条出路：一季度下来，B公司的销售比去年同期几乎翻了一番，整个销售市场出现了供不应求的局面，这是公司多年来从未出现过的。

（按：这个结果过于理想化，如果是真实的，也只是因为渠道调整导致核心商业客户库存加大。如果企业没有后续措施，这个成绩也是暂时的，难以为继。）

没有推广只能昙花一现

“三个整合”对该企业摆脱所面临的市场困境、利润困局及团队危机都起到了非常及时且有力的帮助，但解决企业自身的问题多于市场问题。该企业产品结构庞大、优势凌乱，生产成本难以控制，市场销售一旦出现和成本不匹配的情况，就容易陷入困顿。而整合措施并未涉及市场后续稳定和团队建设的新投入、渠道整顿后销售网络的下沉及张力的拓展，这些层面对企业破局和稳定发展具有更重要的意义。

笔者认为，整合最重要的后招是对市场进行持久而良性的开发推广，这是销售老总最应该涉及但恰恰没有涉及的事情，通过渠道可以解决企业的困境，提过提价可以增加企业的毛利，但脱困后的企业在有了更多的毛利后，需要对市场进行培育和维护，这是良性循环的开始。

没有市场的增长，渠道、品种和人员的任何变革都是难以为继或只是新一轮恶性循环的开始。

L总已经为后续的市场推广工作打下了一部分基础，积攒了一部分资源，假使在推广上能有所建树，企业的市场状况才能得到根本的改善。